Bölüm+9

** BÖLÜM 9 ** ** DEĞİŞİM AJANI ** Değişim ajanlarıyla amaçlanan arabuluculuğun etkisi, Kenya’nın düşük gelirli bir bölgesi olan Nairobi’deki Pumwari’de bin civarında ticari sex işçisi için kullanılan bir HIV koruma programı ile örneklenmiştir. Sex işçilerinin %85’i 1985’te program başladığında HIV pozitifti. Değişim ajanları bedava kondomlar sağladılar,cinsel yolla bulaşan hastalıkları tedavi etmek için ücretsiz bir sağlık kliniği kuruldu, rehberlik sağlandı ve her altı ayda bir tıbbi kontroller yapıldı. Grup eğitmenlerince sağlanan sosyal yardım çabaları sex işçileriyle birebir etkileşim ve grup görüşmeleri yoluyla yerine getirildi. Pumwari’deki ortalama sex işçilerinin günde 4 müşterisi vardı. Arabuluculuk,her yılda tahmini 6000 ile 10000 arasında HIV enfeksiyonunu engelledi(her HIV enfeksiyonu için 10 $ lık gideri de) (Moses et a!,1991) Pumwari’de 1000 sex işçisi yerine Nairobi’deki rastgele 100 erkek seçilse ve benzer sağlık hizmetleri alsa ve aynı oranda kondom kullanımı sağlansaydı yılda sadece 80 HIV enfeksiyonu engellenirdi. Bu örnekte salgın gibi bir problemde değişim ajanlarının sağladığı avantajları görüyoruz. Pumwari programı sadece kondom dışında sex işçilerinin istediği sağlık kliniği,bulaşıcı hastalık tedavisi gibi ek sağlık hizmetleri de sağlamıştır. Burada,HIV’den korunmanın, hastalanmış bireyi tedavi etmeye oranla ne kadar ucuz ve insancıl olduğunu görüyoruz. Bu ünite insan davranışını değiştirme için çeşitli stratejiler ve müşterilerle ilişkilerde değişim ajanlarının rolü hakkındadır. Bir değişim ajanı, bir değişim ajanlığıyla müşterinin yenilik kararını istenilen olarak varsayılan yönde etkileyen bir bireydir. Bir değişim ajanı genellikle yeni fikirlerin benimsenmesini garantilemeyi arar fakat yenilik sürecini yavaşlatmaya girişebilir ve istenmeyen etkileri olan belli yeniliklerin benimsenmesinin engelleyebilir. HEDEFLEME Son 10-20 yılda HIV korunmasında değişim ajanlarının rolüyle ilgili çok şey öğrenildi. 1993’te yazar ve arkadaşları, bu tarz 212 programın olduğu San Francisco’da HIV engelleme programlarının göreceli etkililiğini araştırmaya başladılar. Bu HIV engelleme programları çoğalmıştı çünkü her biri belli bir topluluğu hedef alıyordu. Bu noktada, AIDS salgını biseksüel ve gaylerin ilk yüksek risk topluluğunda patlak vermiş ve diğer yüksek risk gruplarına sıçramıştır. Örneğin, korunma programlarından biri masaj salonlarında çalışan ve ticeri sex işçisi olan Thai’li kızları hedeflemişti. Başka bir program, San Francisco’da sadce 150 bireyden oluşan bir rock grubunun takipçilerini hedeflemişti. Önemli olarak, bunun gibi her korunma programı, hedef kitleye uygun olarak özellikle düzenlenmektedir. Bunun gibi, Filipinli erkek ticari sex işçileri, pirinç barlarında takılan genç Filipinli erkekleri hedef alan bir korunma programı yönettiler. San Francisco’da 212 programdan her biri birer arabulucudur ve bu arabuluculuk tanımlanabilir sonuçlar üretmek için davranış değişikliği geliştirmeyi amaçlayan hareketler olarak tanımlanır. Salgın kontrol ve önleme merkezleri tarafından 212 korunma programının çoğuna bağış sağlanmıştır. Bir kişi, San Francisco’daki korunma programlarının artışının bağışla olmasını merak edebilir. Bununla birlikte, benzer hedef kitlelere yönelen programlar arasındaki rekabet nedeniyle bazen kaynaklar israf ediliyor. Diğer taraftan, yüksek hedefleme oranı, korunma programlarının hedef kitleye karşı kültürel olarak hassas olduğunu göstermektedir. Hedefleme, amaçlanan hedef kitlenin özelliklerine dayanılarak, bir iletişim programının teslimatı ve deseninin uyarlanması sürecidir. Bir hedefleme stratejisi, kültürel hassasiyeti vurgulayabilir. Özellikle eğer hedef kitle korunma programına biçimlendirici araştırmalar sırasında ve programın uygulanmasında katıldıysa. Son hedefleme stratejisi, iletişim mesajının çok homojen bir dinleyiciyi temsil eden bir bireye yöneltildiği “tailoring”dir. Birçok durumda tailoring bilgisayar kullanımıyla HIV korunması gibi bir konuda çok fazla sayıda alternatif mesajı depolamayı ve sonra mesajın yenilik karar sürecindeki aşama değişimi gibi bireyin durumuyla uyması için bireye bir mesaj göndermeyi mümkün kılar. Etkililik, bir korunma programının amaçlarını yerine getirme oranıdır. Eğer Pumwari’deki gibi ticari sex işçileriyle yapılan bir sosyal yardım programı,HIV enfeksiyonundan korunmayı amaç edindiyse, bu programın etkililiği bu amacın ne kadar gerçekleştiğiyle ölçülür. Benzersizlik,göreceli homofili bireylerin bir dinleyici onun parçası olduğu daha büyük bir topluluktan ayrıldığı dereceye denir.HIV koruma amaçlanmış yüksek risk grupları benzersiz topluluklara örnektir. Toplum onları tek kabul etmekte ve damgalayabilmektedir. **Bağlayıcı Olarak Değişim Ajanları** Öğretmenlik,danışmanlık, kamu sağlık çalışanları, tarım geliştirme ajanları, gelişim işçileri ve satıcılar gibi bir çok farklı melek grubu değişim ajanı tanımımıza uymaktadır.Tüm bu değişim ajanları, bir kaynak sistemle, alıcı sistem arasında iletişim bağı sağlarlar. Değişim ajanının temel rollerinden biri değişim ajanlığından bir alıcı topluluğuna yenilik akışını kolaylaştırmaktır.Bu tip bir ilişkinin etkili olabilmesi için yeniliklerin alıcının ihtiyaçlarını karşılaması gerekir. Alıcı sistemden gelen dönütlerin akışı değişim ajanına doğru olmalıdır ki bu koruma programları alıcıların değişen ihtiyaçlarına uyum sağlasın. Eğer alıcı sistem ve değişim ajanlığı arasında teknik ve sosyal boşluk olmasaydı yeniliklerin yayılmasında değişim ajanlarına ihtiyaç olmazdı. Değişim ajanları genellikle yayılmakta olan yenilikle ilgili olarak yüksek derecede uzmanlığa sahiptirler. Değişim ajanı tarımla ilgili bir doktoraya yada teknik eğitimle bir yüksek lisansa sahip olabilir. Çoğu değişim ajanının teknik bir alanda üniversitede dereceleri vardır.Üst düzey bilgileri alıcılarıyla direk iletişim kurmalarını zorlaştırarak aralarına engel koyar.Teknik yetenekteki heterofililerine genellikle alt kültür, dil farklılıkları, sosyo ekonomik statü, inançlar ve davranışlardaki heterofili tarafından eşlik edilir. Değişim ajanları alıcılarına değişim ajanslarındaki teknik uzmanlar aracılığıyla bağlansalar bile sistemden göreli heterofili olabilirler. Değişim ajanının her iki tarafındaki bu heterofili boşluk iletişimde rol çatışmaları ve belli sorunlar yaratır.İki değişik sistemin arasında bir köprü olarak değişim ajanları iki dünyada da birer ayağı olan marjinal bir figürdür. Sosyal marjinalliğin bu problemiyle yüzleşmeye ek olarak değişim ajanları aşırı iletişim girdilerinin işlenemediği ve yararlanılamadığı bozukluğa neden olan bir sistem yada bireyin durumu olan bilgi yüklenmesi sorunuyla da uğraşırlar. Değişim ajanlarından gelen yenilikler hakkındaki bilgilerin geniş kapasitesi değişim ajanlarının alıcı sistemleri için en ilgili mesajları seçme kapasitesini aşabilir. Alıcıların ihtiyaçlarını anlayarak bir değişim ajanı onlara seçici olarak sadece ilgili bilgiyi aktarabilir. ** DEĞİŞİM AJANLARININ ROL PAYLAŞIMI ** Değişim ajanı için, bir alıcı sistemde yeniliğin yayılması sürecinde yedi rol tanımlanabilir. 1)Değişim için bir ihtiyaç geliştirmek:Bir değişim ajanı sıklıkla başlangıçta alıcılara davranışlarını değiştirmeleri gerektiğinin farkına varmalarında yardım eder.Yenilik kararı sürecine alıştırmak için,değişim ajanı mevcut problemlerin alternatiflerine dikkat çeker,bu problemlerin önemini canlandırır,ve alıcıları bu probleme karşı koyabilecek güçte olduklarına ikna edebilirler.Değişim ajanı bu aşamada alıcıların ihtiyaçlarını saptar ve ihtiyacın belirlenmesinde yardım edebilir. 2)Bir Bilgi değişimi İlişkisi Kurmak:Değişim için bir ihtiyaç yaratıldığında,değişim ajanı alıcılarıyla bir uyum sağlamalıdır.Değişim ajanı, bu ilişkilerini müşterilerle problemleri empati kurma yoluna giderek ve güvenilir,becerikli bir intiba bırakarak artırabilirler. Alıcılar çoğunlukla tanıttığı yeniliği kabul etmeden önce değişim ajanını kabul etmelidirler. 3)Problemi Tanımlamak:Bir değişim ajanı, mevcut alternatiflerin ihtiyacı niye karşılamadığını tanımlamak için önce alıcının problemini analiz etmekle sorumludur. Böyle tanısal bir sonuca varmada, değişim ajanı duruma empatik olarak alıcının gözünden bakmalıdır. 4)Alıcıda Değiştirmek İçin Bir Amaç Belirleme: 5)Amacı Çalışmaya Dönüştürmek:Değişim ajanı, alıcının ihtiyaçlarına yönelik tavsiyelere uyumlu olarak alıcının davranış değişikliğini etkilemeye çalışır. 6)Kabullenmeyi Dengede Tutmak ve Ara Vermeyi Engellemek:Değişim ajanları,davranışı benimseyen alıcıları mesajlarla destekleyerek davranışın dengede tutulmasına yardımcı olabilirler.Bu yardım alıcıya, yenilik karar sürecinin uyarlama yada onaylama basamağında verilir. 7)Nihai Bir İlişki Kurmayı Başarmak:Bir değişim ajanı için son amaç, alıcılarda kendini yenileyen bir davranış değişikliği yaratmaktır. Bu yedi bölümlü aşama bir ideali ifade eder, gerçek hayatta değişim ajanı alıcı ilişkisi çok farklı olabilir.  Neden bazı değişim ajanları göreli olarak diğerlerinden daha başarılıdırlar? // Değişim Ajanı Çabaları // Değişim ajanlarının başarısındaki faktörlerden biri alıcılarla iletişim faaliyetlerinde sarf ettikleri çaba miktarıdır. // Genelleme 9-1:Değişim ajanlarının başarısı alıcıların yeniliklerin benimsenmesine güvenmesi değişim ajanlarının alıcılarla girdikleri iletişimin büyüklüğüyle pozitif ilişki içindedir. // Değişim ajanlarının başarı dereceleri genellikle alıcı sistemin üyeleri tarafından benimsenen yenilik oranlarıyla ölçülür. Bu başarı ölçümü yaygın olarak kullanılır çünkü pek çok değişim acentesinin asıl amacı alıcıların yeni fikirlere adaptasyonunu güvenceye almaktır. Alternatif ölçümler yeniliğin benimsenmesinde istenen sonuçların hangilerine gerçekten ulaşıldığı, alıcılarda meydana geldiğinin incelenmesi olabilir. // Alıcı Yönelimi(Client Orientation) // Bir değişim ajanının sosyal pozisyonu değişim acentesi ve alıcı sistem arasındaki ortayoldur ve değişim ajanı muhakkak aykırı role eğilimlidir. Değişim ajanından değişim acentasıyla bazı davranışlarının ilişkili olması beklenirken aynı zamanda alıcılarla tamamen farklı hareketlerde bulunması da beklenebilir. Bu rol aykırılıkları en iyi nasıl çözümlenebilir, değişim ajanlarının başarı elde etmesi bakış açısıyla? Genelleme 9-2:Değişim ajanlarının başarısı yeniliklerin alıcılar tarafından benimsenmesinin güvenceye alınması alıcı yönelimiyle pozitif ilişki içerisindedir. Değişim ajanları için zor ve önemli bir rol de alıcıların ihtiyaçlarını teşhis etmektir. Genelleme 9-3:Değişim ajanlarının yeniliğin alıcılar tarafından benimsenmesini güvenceye alması yayılma programının alıcıların ihtiyaçlarıyla uyuşma derecesiyle pozitif ilişki içerisindedir. Değişim projeleri bazen alıcıların hissettiği ihtiyaçlarını reddeder ve beklenmeyen sonuçların meydana gelmesine neden olur. Değişim ajanları alıcıların hissettikleri ihtiyaçlarının farkında olmalılar ve değişim programlarını alıcıların ihtiyaçlarına göre uyarlamalıdırlar. Empati, bir bireyin kendini bir başka insanın rolüne koyabilmesi derecesidir. Değişim ajanının alıcılarla empatisi alıcıların değişim ajanlarında çok farklı bireyler olması durumunda özellikle zordur. Genelleme 9-4:Değişim ajanlarının yenlikleri alıcıların benimsemesini güvenceye almadaki başarısı alıcılarla empatisi ile pozitif ilişki içerisindedir. Değişim ajanları genellikle yaygın bir alıcı kitlesinin yenilikleri benimsenmesine odaklanmışlardır. Yüksek kalitede adaptasyonlar sağlayabilirlerse yani alıcılar daha çok tatmin olmuşlarsa, ve potansiyel benimseyenlerle pozitif tutuma geçmişlerse uzun vadede daha etkili olabilirler. İyi bilinen bir erken kampanya yanlışı Cincinnati kampanyasıdır.Birleşmiş Milletler için bir halk desteği sağlamayı içerirdi bu kampanya.Kampanya şehirde Birleşmiş Milletlerle ilgili yeterince bilgilendirilmemiş halk kitlelerini hedeflemişti.Genelde yaşlılar, kadınlar, fakirler ve iyi eğitilmemişler… 6 aylık kampanya süreci yanlış kitleye erişti, daha genç ve iyi eğitimli olanlara. Kampanya mesajları hedef kitleye erişememişti seçici algılama nedeniyle, önyargıları ve deneyimleriyle seçmeleri sebebiyle. Bu iletişim kampanyalarının küçük etkileri olduğuna birkaç yıl inanıldıktan sonra, akademisyenler daha etkili bir usulle yapılsaydı kampanyaların başarılı olabileceğini fark ettiler. Başarılı kampanya stratejileri 1-şekillendirici/oluşturucu araştırmalardan yararlanır, kampanyada istenilen kitle ve kampanyanın mesajlarını kampanyanın daha etkili planlanması için kullanır 2-özel ve amaçsal kampanya amaçları ayarlar 3-izleyicilerin bölümlere ayrılmasını kullanır, heterojenik izleyici kitlesinin göeli olarak homojenik kitlelere bölünmesi 4-kampanyanın kitle medya mesajlarını tasarlamak, kişilerarası ağlarda istenen bireyler arasında iletişimi tetiklemek amacıyla Bir kampanya böyle iletişim stratejilerini kullandığı sürece başarılı olabilir. Bu şekilde temellendirilmelidir. Bir kampanya genellikle örgütlenmiş bir etkinlikler ve mesajlar grubunu gerektirir, posterler, televizyon spotları ve benzerleri. Bir kampanya göreli olarak çok sayıda birey için özelleştirilmiş sonuçlar ya da etkiler planlar, genelde özel bir zaman aralığında ve örgütlenmiş bir iletişim etkinlikleri grubuyla. Yapılan çalışmalara bakıldığında başarılı olan kampanyaların istendik kitle üzerinde yapılan şekillendirici/oluşturucu çalışmaları temel aldığı gözlemlenmektedir, mesajlar önteste tabi tutulmuştur. Son yıllarda yapılan pek çok iletişim kampanyasından edinilen deneyimler göstermektedir ki eğer değişim ajanları bu kampanyaları uygun iletişim stratejileri kullanarak yapılandırırlarsa gerçekten etki sağlanabilir. Değişim ajanları genellikle alıcılarından farklıdırlar ve genellikle kendilerine benzeyen alıcılarla daha çok iletişim içindedirler. Aşağıda yapılan genellemelerde değişim ajanları ve alıcıları arasındaki ilişki için güçlü destekler vardır. Genelleme 9-5:Değişim ajanlarıyla ilişki daha yüksek sosyoekonomik düzeye sahip alıcılar arasında pozitif ilişkilidir. Genelleme 9-6:Değişim ajanlarıyla ilişki daha fazla sosyal paylaşımı olan kullanıcılarla pozitif ilişkilidir. Genelleme 9-7:Değişim ajanlarıyla ilişki daha yüksek formal eğitime sahip alıcılar arasında pozitif ilişkilidir. Genelleme 9-8:Değişim ajanlarıyla ilişki bireyler arasındaki kozmopolitiklikle pozitif ilişkilidir. Bu genellemeler değişim ajanları ve alıcıları arasında homofili olduğunda daha etkili iletişimin meydana geleceğini önerir. Az eğitimli alıcılar daha elit alıcılardan daha fazla değişim ajanlarının asistanlığına ihtiyaç duyarlar. Değişim ajanları çabalarını neden en dezavantajlı alıcıları üzerinde yoğunlaştırmazlar? Yanıt bölüm 7 de tartışılan yenilikçilik/ihtiyaçlar paradoksunda yatmaktadır. Elit alıcılar değişim ajanlarıyla homofildirler dolayısıyla aralarındaki iletişim daha kolay ve etkilidir. Alt konumdaki alıcılar değişim ajanlarından sosyoekonomik olarak farklıdırlar ve bu heterofili boşluğu etkili iletişime sekte vurur, engeller. Değişim ajanı devlet ajentesinin bir çalışanıdır ya da bazı diğer kuruluşun, alt konumdaki alıcılar değişim ajanına güvenmeyebilir. Sonuçta, pek çok değişim ajanı onlara ihtiyaç duyanlarla, alt düzeydeki alıcılarla kendi tatmin tahminleri nedeniyle ilişki kurmayı denemezler, geliştirdikleri geçmiş deneyimleri sonrasında. Çabalarının karşılığını bulacağına inanmazlar, bu düşünceleri sebebiyle daha alt konumdaki alıcılarla iletişime geçmeyi yeğlemezler. Bu durum için neler yapılabilir? Bunun yanıtlarından biri değişim ajanlarının alıcılara benzeyen bireyler arasından seçmek olabilir. Bu pek çok yayılma programında para-profesyonel(benzer-profesyonel) değişim ajanlarını yardım için çalıştırılmasına neden olur. Genelleme 9-9: Değişim ajanlarının yenlikleri alıcıların benimsemesini güvenceye alması alıcılarıyla aralarındaki homofili ile pozitif ilişki içerisindedir. Bir yardımcı tamamen profesyonel yoğun olarak alıcılarla iletişim içinde olan ve onların yenilik kararlarını etkileyen bir değişim ajanından daha az etkindir. Yardımcıların önemli avantajlarından biri profesyonel değişim ajanlarıyla karşılaştırıldığında daha düşük ücretleridir. Para-Profesyonel yardımcıların asıl avantajı profesyonel değişim ajanlarından başka, para- profesyonel yardımcılar alt düzeydeki alıcılarla daha homofildirler. Teknik uzmanlık değişim ajanlığında en önemli nitelik olmayabilir alıcıların gözlerinde. Değişim ajanının kişisel kabul edilebilirliği teknik uzmanlık kadar yada daha fazla önem taşır. Para-profesyonel yardımcılar profesyonellerden daha az teknik uzmandırlar, ama bazen sosyal uzmanlıklarıyla az teknik uzmanlıkla daha fazlasını yapabilirler. Değişim ajanı yardımcılarının cinsiyete, formal eğitime ve alıcı sistemle kişisel tanışıklıklarına göre seçimi alıcı sistemle değişim ajanı sistemi arasındaki soysak uzaklığı azaltır. Yardımcılar alt düzeydeki alıcılarla profesyoneller arasındaki sosyal uzaklığı yarıya indirir. Değişim ajanı yardımcılarının daha az yetkinlik güvenirliği vardır, bir iletişim kaynağı ya da kanalının bilgili ve uzman olarak algılanması derecesi olarak tanımlandığında, onların koruma güvenirliği gibi özel bir avantajı vardır, bir iletişim kaynağı ya da kanalının mert, güvenilir olarak algılanması derecesi olarak tanımlandığında. Çünkü bir yardımcı alıcıların yanındaki birey olarak algılanır, alıcılar manipülatif davrandığından ya da bencil motiveler yaptığından şüphelenmezler. Heterofil kaynaklar ya da kanallar (profesyonel değişim ajanları gibi) yetkinlik güvenirliği var olarak algılanırlar, homofil kaynaklar ya da kanallar(yardımcılar) gibi koruma/güven güvenirliği var olarak algılanırlar. İdeal bir değişim ajanı yetkinlik ve geven güvenirliğini dengeleyebilmelidir. Değişim ajanı alıcılarının sosyal özellikleriyle homofil olabilmelidir( sosyoekonomik durum, etniklik gibi) ancak yeniliklerin yayılması bağlamında teknik yetkinlik olarak heterofil olmalıdır. Bir değişim ajanı yardımcısı bir yeniliğe önceden adapte olan, homofili/heterofili ve güven güvenirliği/yetkinlik güvenirliği ‘nin ideal bir bileşimini teşvik edebilmelidir. Genelleme 9-10: Değişim ajanlarının yenlikleri alıcıların benimsemesini güvenceye alması değişim ajanlarının alıcıların gözündeki güvenilirlikleriyle pozitif ilişki içerisindedir. Yeni bir düşüncenin adaptasyonu bazen yeni bir ürünün satın alınması sonucunu doğurur. Alıcılar bezan ticari değişim ajanlarını düşük güvenirliği olan bireyler olarak değerlendirirler. Ticari değişim ajanları göreli olarak yenilik-karar sürecinde bilgi aşamasında ve yine uygulama aşamasında kaynak ya da kanal olarak daha önemlidirler tarımsal yenilikler için, alıcı bir yeniliği küçük bir miktarda satın alabilir. Bu noktada bireyi ticari değişim ajanlarından ürünün nasıl kullanılacağına dair bilgi alma ihtiyacı hissedecektir. Güvenilirlikleri nasıl bilgilendirdikleriyle ilişkilidir. Ticari kanallar ve kaynaklar bazı durumlarda bir yeniliğin farkındalık-bilgisini yaratabilirler. Sıradan profesyonelleştirme bir süreçtir. Bir yardımcının profesyonel değişim ajanının tanımlayıcı işaretlerini üstlendiği, kıyafetler, konuşmalar gibi. Yardımcılar bazen profesyonel değişim ajanlarını onları yöneten kişiler olarak tanımlarlar ve daha çok onlar gibi olmak isterler. Onların sahip oldukları üniversite derecelerine sahip olamazlar ancak onlar gibi davranmaya onlar gibi görünmeye çalışırlar. Bu profesyonelleştirme yardımcılara iş verilmesine sebep olan heterofil köprü fonksiyonun yok olmasına sebep olabilir. Fikir liderliği,bir bireyin başka bireylerin tavır ve davranışlarını yüksek oranda istenilen yönde etkileyebilecek derecedir.eğer değişim ajanları fikir liderlerini destekler ve harekete geçirirse, yayılma kampanyalarının başarılı olma şansı artmaktadır. Genelleme 9-11:Değişim ajanlarının yeniliklerin alıcılar tarafından benimsenmesinde güvenceye almasındaki başarısı onların fikir liderleriyle çalışma derecesinin yüksekliğiyle pozitif ilişki içerisindedir. Değişim ajanının zamanı ve enerjisi sınırlı kaynaklardır. Sosyal bir sistemde fikir liderleri üzerinden iletişim aktiviteleri harekete geçirilerek, değişim ajanı bu sınırlı kaynakları dengeleyebilir ve alıcılar arasında yeniliğin yayılması oranı artacaktır. Alıcı sistemin her bireyine danışmanlık yapılmasındansa,fikir liderleri devreye sokularak değişim ajanlarının sınırlı kaynaklarından tasarruf edilebilir.Fikir lideri yaklaşımı, değişim ajanının çabalarını över. Birkaç yıl önce Latin america’da yapılan bir analizde her tarımsal genişleme çalışanının 10000 çiftçiye ulaşmaktan sorumlu olduğu görüldü. Bu korkutucu tablo, genişleme ajanları fikir liderlerini kullanmasalardı imkansız hale gelecekti.ayrıca fikir liderlerinin desteği ve katılımıyla, değişim ajanları tanıtılan yenilikler için onay ve yerel sponsorluk sağlarlar.bir yeniliğin benimsenmesinde fikir liderleri güvenilir olarak görülmektedir. Değişim ajanları, fikir liderlerine göre bazen yanlış yenilikçilerdir. Yenilikçiler yeni düşünceleri ilk benimseyenler oldukları ve sistem normları nedeniyle anormal algılandıklarından dolayı fikir liderlerinin takipçileri vardır.Değişim ajanları iletişim güçleriyle ne kadar alıcının dikkatini çeksede, yeniliğin benimsenmesi az sayıda alıcıda gerçekleşir. Bu süreci hızlandırmak için fikir liderleri yenilikçi olarak ortaya çıkar ve fikrin benimsenme oranında artışa neden olur. Bir yeniliğin potansiyel kullanıcıları, kendilerininkine benzer durumlarda bulunanları gözleyerek öğrenenlerdir.bu gözlem genelde doğal olarak bir bireyin başka birini yeniliği kullanırken görmesiyle ortaya çıkmaktadır.Değişim ajanları, bir yeniliğin gözlenebilirliğini ve dolayısıyla yeniliğin benimsenme oranını artırabilirler. Gösterilerin iki farklı fonksiyonu vardır: 1)deneysel Gösteriler:mevcut şartlar altında bir yeniliğin etkililiğinin değerlendirilmesi için yapılan gösteriler. 2)Örnek Verici Gösteriler:Yeniliğin diğer birimlere de yayılmasını kolaylaştırıcı gösteriler. Bu iki gösteri türü sıklıkla karıştırılmakta yada tek bir gösterinin ikisinin yerini tutması beklenmektedir.Deneysel bir gösteri, pozitif yada negatif şeklinde değerlendirildiğinde çoğunlukla başarılıdır. Yeniliklerin yayılmasını kolaylaştırmayı amaçlayan örnek verici gösteriler ise potansiyel benimseyicileri ikna etmeyi amaçlamaktadır.bu gösteri yüksek gözlemlenebilirlik ortamında harekete geçirilmeli ve gösteri yöneticilerinin yeniliğin yayılmasının etkililiği ile ilgili olarak olumlu güvenceleri olmalıdır. Değişim ajanının yayılma sürecine eşsiz girdilerinden biri teknik yeterliktir. ama eğer değişim ajanı yayılma süreci içinde uzun süreli bir tutumla bulunuyorsa,alıcıların teknik yeterliğini de artırmayı ve potansiyel yeniliği kendi kendilerine değerlendirecek seviyeye gelebilmelerini amaçlamalıdır.Bundan sonra alıcılar kendi değişim ajanları olmalıdır.Genelleme 9-12:Değişim ajanlarının yeniliğin yayılmasındaki başarısı, alıcıların yeniliği değerlendirme kabiliyetinin artmasıyla doğru orantılıdır.Ama ne yazık ki çoğunlukla değişim ajanları kısa süreli amaçlar belirleyerek öncelikle yeniliğin benimsenmesini amaçlamaktadırlar.Bununla birlikte değişim ajanlarının öncelikli amacı alıcıların ajanlara güvenmesinin yanı sıra özgüvenlerinin de artmasını sağlamaktır.Yinede bazı değişim ajanları bu amaca ulaşmaktadırlar. Yıllar boyunca, klasik yayılma modeli;akademisyenlerin,kanun yapıcıların ve değişim ajanlarının düşüncelerine hakim oldu.Bu modele göre ,bir yenilik bazı uzman kaynaklardan başlar.daha sonra, bu kaynak yeniliği kabul edecek yada reddedecek olan potansiyel benimseyicilere düzenli bir paket olarak dağıtır. Yeniliğin benimseyici kişi kısmen pasif bir alıcı olarak kabul edilir.bu kliasik model ününü, tarımsal büyüme servislerinin başarısına ve Ryan ve Gross’un hibrit mısır çalışmasına borçludur.Birleşik Devletler’de çoğu tarımsal yayılma kısmi merkezlidir; yani hangi yeniliğin yayılacağı, nasıl yayılacağı ve kimlere yayılacağı yayılma sisteminin başlarında bulunan teknik uzmanlar tarafından kararlaştırılır. Klasik yayılma modeline, yayılma kuramlarının var olan yayılma sistemlerinin gerçekliğinin gerisinde kaldığını bildiren Schön(1971) tarafından karşı çıkılır. Yeniliklerin merkezi ve uzman bir kaynak oluşması gerektiği ve sonra kullanıcılara yayıldığını ileri süren varsayımı yüzünden klasik yayılım kuramını özellikle eleştirir. Bu klasik modelin gerçekliğin çoğunluğuyla uyumlu olabildiğini görürken, Schön şunu belirtir ki yeniliklerin sayısız yerel kaynaktan oluştuğu ve sonra yatay ağlar yoluyla yayıldığı gibi yayıldığı göreli dağılmış yayılma sistemlerinin karmaşıklığını yakalamada başarısız olur. Son yıllarda, yazar tam olarak merkezi yayılma sitemleri gibi oluşmamış yayılma sitemlerinin yavaş yavaş farkına vardı. Resmi arge sistemlerinden çıkmak yerine, yayılma sistemleri genellikle ,icat belli öncü kullanıcılar tarafından yapılmış olarak, bir sistemin işlevsel basamaklarında ortaya çıkar. Sonra, yeni fikirler akran ağları yoluyla, kendi özel şartlarına uydurmak için kullanıcılar tarafından değiştirilen yenilikler olarak ortaya çıkan yeniden icat etmenin yüksek bir derecesiyle yatay olarak yayılır. Birçok durumda, benimseyiciler kendi yeniliklerini diğerlerine yaymada kendi değişim ajanları gibi hizmet ederler. Dağınık bir yayılma sistemi merkezi olandan nasıl ayrılır? Tablo 9-1 ve Şekil 9-1 dağınık ve merkezi yayılma sistemleri arasındaki farkı gösterir. Bizim farkımız bir şekilde daha kolaylaştırılmıştır çünkü merkezi/dağıtılmış yayılma sistemlerinin ikiye ayrımını (sürekliliktense) önerir. Gerçekte, gerçek bir yayılma sistemi genellikle bir merkezi ve bir dağınık sistemin belli öğelerinin karma bir bileşimidir. Karar verme ve güçte merkezileşme derecesi || Ulusal devlet yöneticileri ve teknik konu uzmanlarınca kararların genel kontrolü || Yayılma sisteminin üyeleri arasında geniş güç paylaşımı ve kontrolü; çoğu yayılma doğal ve plansız || Yayılım Yönü || Uzmanlardan yeniliklerin yerel kullanıcılarına doğru yukarıdan aşağıya yayılma || Eş yeniliklerin yayılması yatay ağlarla || Yeniliklerin kaynakları || Formal ArGe teknik konu uzmanlarınca yönetilir || Uzman olmayanların tecrübelerinden gelen yenilikler, genellikle kullanıcılar || Hangi yeniliklerin yayılacağına kim karar veriyor? || Üst yöneticiler ve teknik konu uzmanları || Yerel üniteler hangi yenliklerin yayılması gerektiğine karar verir, kendi informal yenilik değerlendirmeleri sonucunda || Yayılım sürecinin sürdürülmesinde alıcıların ihtiyaçlarının önemi || Yenilik merkezli yaklaşım;teknoloji atağı, yeniliğe uygun yaratılan ihtiyaçların vurgulanması || Problem-merkezli yaklaşım;teknoloji çekimserliği, yerel algılanan ihtiyaçlar ve problemlerce yaratılan || Re-invention miktarı || Düşük düzeyde yerel adaptasyon ve benimseyenler arasında yayılan yeniliklerin re-invention’ı || Yüksek derecede yerel adaptasyon benimseyenler arasında yayılma || Dağınık yayılma sistemlerinde, yenilikler göreli doğal bir modada yakın arkadaşların arasında yatay ağlar tarafından yayılır. Yenilikler belli öncü kullanıcılar tarafından yaratılır ve diğer benimseyiciler tarafından yeniden icat edilebilirler. Ryan ve Gross’un (1943) karma mısır çalışmasına dayanan, klasik yayılma modeli göreli merkezidir. Amerika’da tarımsal genişleme servisi göreli merkezidir, bir çok yayılma sistemi onu gevşekçe model almıştır, fakat diğer yayılma sistemleri göreli dağınıktır. Merkezi yayılma sistemleri, daha doğrusal, tek yönlü iletişime dayanır. Dağınık yayılma sistemleri, katılımcıların karşılıklı anlamaya ulaşmak için bilgiyi yarattıkları ve birbirleriyle paylaştıkları iletişimin bir yaklaşma modelini daha yakından takip eder(Rogers ve Kincaid, 1981). Dağınık yayılma sistemlerinin temel bir varsayımı şudur; kullanıcı sisteminin üyeleri, yayılma sürecinin nasıl yönetileceği konusunda sağlam kararlar verme yeteneğine sahiptir. Kullanıcıların kendi yayılma sistemlerini yönetme kapasitesi, 1) kullanıcılar yüksek eğitimli ve teknik olarak yetenekli doktorlar olduğunda( örneğin cardiyovasküler cerrahlar) böylece bütün kullanıcılar uzman olduğunda ya da 2) yayılan yenilikler karmaşık seviyede teknoloji içermediğinde( örneğin, ev enerjisi tasarrufu ve organik bahçecilik nükleer güç santraline karşı) böylece zeki ancak meslekten olmayan kişiler onlardan en iyi şekilde yararlanmak için yeterli teknik uzmanlığa sahip olduğunda en iyi durumda olur. Merkezi sistemlerle karşılaştırıldığında yeniliklerin yayılması merkezi olmayan sistemlerde kullanıcıların ihtiyaçları ve problemleriyle daha yakın ilişkilidir.Kullanıcılar merkezi olmayan sistemlerde karar verme aşamasında kontrolün ellerinde olduğunu hissederler, örneğin algıladıkları sorunlarından hangisine en çok dikkat edilmeli, hangi yenlikler ihtiyaçlarını en iyi karşılar, bir yenilik hakkında bilgiyi nasıl ve hangi kaynaktan aramalı?, bir yenilik kendi özel ayarlamalarına ne kadar izin verir, ne kadar değiştirilebilir. Bu anahtar kararlarda yüksek derecede kullanıcı kontrolü merkezi olmayan yayılım sistemlerinin yerel ihtiyaçlara yakından bağlı olduğunu ifade eder. Değişim ajanı-alıcı heterofilisi problemleri büyük ölçüde giderilmiştir. Yenilikleri arama konusunda kullanıcı motivasyonları merkezi olmayan yayılma sürecini devam ettirir ve bu motivasyon profesyonel değişim ajanlarının süreci yönetmesinden daha ekonomik olabilir. Merkezi olmayan sistemde kullanıcı özgüveni teşvik edilmiştir. Son olarak; merkezi olmayan yayılma açıkça popülerdir. Pek çok dezavantajı da bulunmaktadır: 1-Teknik uzmanlığı yeniliklerin yayılması ve adapte edilmesi hakkındaki kararlara dayanarak gerçekleştirmek zordur ve etkili olmayan yeniliklerin kalite kontrol eksikliğinden ötürü merkezi olmayan sistemlerde yayılması olasıdır. Ne zaman bir yayılma sistemi teknik uzmanlığın yüksek seviyelerini içeren yenilikleri disseminating yapsa merkezi olmayan yayılım sistemi, merkezi yayılım sisteminden daha az uygundur. 2-Merkezi olmayan yayılım sisteminde uzman olmayanlar, yararlı olabilecek yayılım stratejilerini anlamada eksik olabilirler. Sonuç olarak, site genellikle yayılımın ana kanalları olan bir uyum sağlayıcı tarafından kullanılan bir yeniliği gözleyerek ziyaret eder. Böyle bir site ziyaretinin yayılım için etkili bir anlamı olabilir, fakat her yıl binlerce site ziyaretçisi olan topluluklar, örgütler ya da bireyler bir süre aşımı oluşturabilirler. Tamamen merkezi olmayan yayılım sistemleri, yerel kullanıcıların kullanıcı problemleri sistemi kontrol eden ve yeniliklere erişimini çözmedeki bilgi yetersizliklerinden acı çekebilirler. 3-Bazen ulusal bir hükümet bir yeniliğin, kişilerin ihtiyaç duymayacağını hissettikleri için yayılmasını isterler. Bir yüksek merkezi olmayan sistemde böyle bir yenilik kolayca yayılmayabilir. Bir örnek olarak milletlerin aile planlamasındaki gelişimi verilebilir. Hükümet yüksek önceliklere saygı duyabilir fakat yerel bireyler bunu istemeyebilir. Contraceptive yenilikler için merkezi olmayan yayılım sistemleri, Latin Amerika, Afrika ve Asya’da bulunmamaktadır. Benzer bir şekilde geridönüşüm gibi çevresel yenilikler ulusal öncelikli olabilir fakat insanlarla birlikte popüler olmayabilir. Bir merkezi olmayan yayılım yaklaşımı böyle bir yerde çalışmayabilir. Bu tartışmalar şunları ileri sürmektedir: -Merkezi olmayan yayılım sistemleri ilişkisel homojenik gereksinimler ve durumlardaki sabit kullanıcılar boyunca teknik uzmanlıkların yüksek seviyelerini bulundurmayan yayılım yenilikleri gibi olası koşullar altında en uygunudur. -Merkezi olan ve merkezi olmayan yayılma sistemlerindeki ana ögeler özel durumlarda hibrid bir yayılma sistemi için kombine edilebilir.
 * Yeniliklerin Yayılması **
 * Değişim Ajanlarının Başarılarındaki Faktörler **
 * Alıcıların İhtiyaçlarıyla Uyumluluk **
 * Değişim Ajanı Empati **
 * İletişim Kampanyaları **
 * Homofili ve Değişim Ajanı İlişkisi **
 * Değişim Ajanlarının Daha Alt Konumdaki Alıcılarla İlişkisi **
 * Para-Profesyonel Yardımcılar/Asistanlar **
 * Değişim Ajanı Güvenirliği **
 * Yardımcıların Sıradan Profesyonelleştirilmesi **
 * Fikir Liderlerinin Kullanımı **
 * Demonstrasyonun Rolü **
 * Alıcıların Değerlendirme Kabiliyeti **
 * Merkezi ve Merkezi Olmayan Yayılma Sistemleri **
 * Tablo 9.1 Merkezi ve Merkezi Olmayan Yayılma Sistemlerinin Özellikleri **
 * Yayılma Sistemlerinin Özellikleri ** ||
 * Merkezi Yayılma Sistemleri ** ||
 * Merkezi Olmayan Yayılma Sistemleri ** ||
 * Merkezi Olmayan Yayılma Sistemleri ** ||
 * Merkezi Olmayan Yayılmanın Avantajları ve Dezavantajları **